Компанид ижил зиндааны хамтрагчгүй нэг л хүн байдаг нь гүйцэтгэх захирал юм. Энэ нь бизнест хамгийн хүчирхэг, хүн бүрийн болохыг хүсдэг, баяр бахдалтай, цалин хангамж сайтай, бусдаасаа илүү нөлөөтэй албан тушаал байдаг. Гүйцэтгэх удирдлагын удирдаж шийддэг зүйл буюу компанийн томоохон алхмууд нь компанийн гүйцэтгэлийн 45%-ийг бүрдүүлдэг. Албан тушаал нь гоё ч гэлээ гүйцэтгэх захирал хийх нь маш стресстэй, цаг зав их шаардсан, ганцаардуулдаг ажил юм. Шинээр томилогдсон таван гүйцэтгэх захирал тутмын гурав нь л эхний 18 сарын хугацаанд гүйцэтгэлийн хүлээлтэд хүрч ажиллаж чаддаг. Компанийн дээд удирдлага, хувь нийлүүлэгчид, хэрэглэгчид, ажилтнуудын өндөр хүлээлт нь нэг л алдаа гаргавал бүх карьераа сүйтгэх хэмжээний сорьж шинжсэн орчинг бий болгодог.

Гүйцэтгэх захирлын ажил үүргийг бүгдээрээ сорьж шинждэг ч үнэндээ тэд онцсайн гэгдэхийн тулд яг юуг хамгийн сайн хийдэг байх ёстой талаар баттай ойлголтгүй байдаг. McKinsey компанийг олон жил удирдсан Марвин Боувер гүйцэтгэх захирлын ажлыг маш мэргэжлийн ажил гэж үздэг. Бидний хамтран ажиллаж байсан олон гүйцэтгэх удирдлага ч үүнтэй санал нийлдэг. Тэдний туршлагаас судлахад ажилдаа хэрхэн хандах талаар өөр гүйцэтгэх захирлаас асуух нь нэмэргүй зүйл байдаг бөгөөд “стратеги боловсруул”, “байгууллагын соёл тогтоо”, “зөв хүмүүсээр багаа бүрдүүл” гэх мэт өндөр түвшний зөвлөгөөнүүд таарахгүй байх нь бий. Яагаад ингэдэг нь ч ойлгомжтой. Салбар бүрийн орчин өөр, манлайлах арга барилдаа чухалчлах зүйлс өөр байдаг учир бусад гүйцэтгэх захирлууд найдвартай заавар өгч чаддаггүй.

Гүйцэтгэх захирлуудын ажил үүргийн талаар хийсэн их сургууль болон бусад байгууллагуудын хийсэн судалгаанууд ч гүйцэтгэх захирлууд онцсайн байхын тулд хэрхэн сэтгэж, юу хийдэг тал дээр төдийлөн тоймтой юм харуулдаггүй. Жишээлбэл саявтархан хийгдсэн, гүйцэтгэх захирлууд цагаа хэрхэн өнгөрүүлдэг талаарх судалгаа л гэхэд цагаа зөв ашиглах, буруу ашиглахын ялгааг харуулаагүй байсан. Академик судалгаанууд хүсэл сэдэл, тэсвэр тэвчээр, эрсдэл даах чадвар гэх мэт нь гүйцэтгэх захирлыг амжилтад хүргэдэг гэдэг. Шинэ гүйцэтгэх захирлуудын хувьд эдгээр нь чухал байж болох ч олон жил хийж байгаа хүний хувьд гүйцэтгэлээ сайжруулахад нь огтхон ч тусалдаггүй. Өөр нэг судалгаа гүйцэтгэх захирлууд зарим тохиолдолд үр нөлөөтэй, заримд нь үр нөлөөгүй байдгийг харуулсан нь сонирхолтой ч олигтой зааварчилгаа өгөөгүй байсан.

Энэхүү нийтлэлээр бид гүйцэтгэх захирлууд үр нөлөөтэй байхад яг ямар сэтгэлгээ, дадал тусалдгийг маш тодорхой харуулна. Энэ бол гүйцэтгэх захирлуудад ажлаа сайжруулахад нь тусалж ирсэн олон  жилийн туршлагаа эргэн харсан, хэдэн мянган гүйцэтгэх захирлын гүйцэтгэлийн өгөгдлийг судалсан урт хугацаанд хийгдэж буй ажлын үр дүн бөгөөд шилдэг гүйцэтгэх захирлууд хэрхэн сэтгэж, үйлдэх ёстой талаарх өргөн хүрээнд ашиглаж болох санаа оноог өгөх болно. Бид онцсайн гүйцэтгэх захирлын гүйцэтгэлтэй нягт холбоотой сэтгэлгээ, дадалд өөрийгөө хэр ойр байна вэ гэдгийг шалгаж үзэх үнэлгээний зааварчилгаа (гүйцэтгэх захирал хайж буй ТУЗ-ийн дарга, гишүүд ч ашиглаж болно) санал болгож байна. Шинэ болон олон жил ажиллаж буй бүх гүйцэтгэх захирал энэхүү хэрэгслүүдийг ашиглаж, өөрсдийн ховор нөөц болох цаг хугацаа, эрч хүчээ хэмнээсэй гэж хүсэж байна.

Онцсайн гүйцэтгэх захирлын загвар

“Онцсайн гүйцэтгэх захирал ямар сэтгэлгээ, дадалтай байдаг вэ?” гэсэн асуултад хариулахын тулд бид гүйцэтгэх захирлын ажил үүрэгтэй холбоотой бараг бүх бүтээлд яригддаг гол элементүүд буюу зургаан элементээс эхэлсэн. Үүнд стратегийг тодорхойлох, байгууллагын нийцлийг бий болгох (aligning), удирдлагын багийг манлайлах, удирдах зөвлөлтэй харилцах, гадаад оролцогч талуудад компанийн нүүр царай болох, өөрийн цаг хугацаа, эрч хүчээ удирдах зэрэг болно. Ингээд бид эдгээрийг зөвхөн гүйцэтгэх удирдлагад хамаарах 18 үүрэг хариуцлагад хуваасан. Жишээлбэл корпорацийн стратегийг тодорхойлох нь гүйцэтгэх захирлаас хэтийн зорилгыг нэгтгэж тодорхойлох, стратегийн нүүдлүүдийг тогтоох, хөрөнгийг хуваарилах зэргийг шаарддаг.

Бид энэхүү 18 үүрэгт төвлөрч, онцсайн гүйцэтгэх захиралд яг ямар сэтгэлгээ, дадал байдгийг өргөн хүрээнд судалсан. Бид гүйцэтгэх захирлуудын гүйцэтгэлийн талаарх өөрсдийн байгууллагын мэдээллийн бааз буюу дэлхийн 70 гаруй орны 3500 гаруй олон нийтийн компанийн 7800 гаруй гүйцэтгэх захирлын талаарх 25 жилийн хугацаанд цуглуулсан мэдээллийн баазаас өгөгдөл олборлолт хийсэн. Мөн хэдэн зуун гүйцэтгэх захирлыг шинэ ажилд бэлдэх, өөр ажилд шилжих, хэцүү шийдвэр гаргах, үнэнээ хэлэх мөч, ажлаа залгамжлагчдаа шилжүүлэх зэрэгт нь зөвлөж, тусалж, онцсайн гүйцэтгэлд хүргэж ирсэн олон жилийн туршлагаа ашигласан.

Үүний үр дүнд гүйцэтгэх захирлууд аль нэг үүргээрээ амжилтад хүрэх магадлалыг өндөр болгодог сэтгэлгээ, дадлыг тодорхой харуулсан онцсайн гүйцэтгэх захирлын загварыг боловсруулсан. Дараа нь тэдгээр сэтгэлгээ, дадлыг нарийвчлан тайлбарласан. Хэдийгээр бидний илрүүлсэн зүйлс олон хүнтэй нээлттэй компаниудын гүйцэтгэх захирлуудад илүү ойр ч гэлээ хувийн компани, төрийн байгууллага, ашгийн бус байгууллагын захирлуудад ч тустай байна гэж бодож байна.

Энэ удаад бид Корпорацийн стратеги хэсгийг онцлон танд хүргэж байна.

Корпорацийн стратеги: Бусдын боломжгүй мэт үзэж буй зүйлд төвлөр

Компанийн чиглэлийг тодорхойлох буюу тодорхойгүй байдлын өмнө төлөвлөгөөтэй байх нь гүйцэтгэх удирдлагын хийх ёстой зүйл юм. Гүйцэтгэх захирал стратегийн тодорхойгүй байдлыг багасгах нэг арга зам нь бизнесийн баттай тохиолдлуудын хувилбаруудад төвлөрөх явдал байдаг. Гэхдээ энэхүү арга барилаас “хоккейн цохиур” гэгдэх нөлөө үүсэх буюу дараа жилийн төсөвт огцом уналт явагдаад өсөлт ажиглагдана гэж таамаглаж байтал өсөлт нь огт гарахгүй байж болдог. Илүү бодитой арга барил нь компаниудын 10% нь эдийн засгийн нийт ашгийн 90%-ийг бүтээдэг бөгөөд арван жилийн хугацаанд 12 компани тутмын дөнгөж нэг нь дундаж гүйцэтгэлтэйгээс өндөр гүйцэтгэлтэй хэсэгт ордог гэсэн маягаар хандах явдал байдаг. Дунджаас онцсайн компанид орох нь нэлээд цаг авдаг ч гүйцэтгэх захирлууд дараах дадлуудыг хэрэгжүүлснээр бусдын боломжгүй гэж бодсон зүйлийг хийж чадах магадлалаа өндөрсгөдөг.

Хэтийн зорилго: Байгууллагын амжилт, ялалт гэж юу болохыг өргөн хүрээнд сэтгэ. Гүйцэтгэх захирал компанийн хэтийн зорилгыг (бид тав, арав, арван таван жилийн дараа хаана хүрэхийг хүсэж байна вэ?) тодорхойлох тал дээр эцсийн шийдвэр гаргагч байдаг. Сайн гүйцэтгэх захирлууд өөртөө олгогдсон эрх мэдэл, үүссэн хүлээлт (удирдах зөвлөл, хөрөнгө оруулагчид, ажилтнууд болон бусад оролцогч талуудын зүгээс), компанийн харьцангуй давуу тал, зорилго зэргийг харгалзаж, бизнес үнэ цэн үүсгэхэд юу туслах, зах зээлийн боломж, чиг хандлага юу болох, өөрийнх нь хүсэл тэмүүлэл, үнэт зүйл юу болохыг сайтар ойлгож байж шийдвэр гаргадаг. Харин шилдгүүд үүнээс цааш нэг алхаж, амжилт гэж юу болохыг арай өргөн хүрээнд төсөөлдөг. Жишээлбэл үйлдвэрлэгч компани бол салбартаа №1 нь болно гэхийн оронд гүйцэтгэх захирал нь зорилгоо илүү өргөн хүрээнд тавьж, аж үйлдвэрийн салбартаа шилдэг компаниудын нэг болно гэдэг. Ийнхүү өргөн хүрээнд сэтгэхдээ компаниуд ур чадвартай ажилтан, капиталын төлөө өрсөлдөж, салбараасаа илүү өргөн хүрээнд нөлөөлж байгааг хүлээн зөвшөөрдөг. Ингэснээр ашиг, бэлэн мөнгөний урсгал, байгууллагын эрүүл уур амьсгал зэрэг гүйцэтгэлийн гол хэмжүүрүүдийг арай өөр өнцгөөс авч үзэж, өөрсдөдөө эрдэхэд хүргэдэг өрөөсгөл хандлага, нийгмийн динамикуудыг даван туулах боломж гардаг.

Стратеги: Эхэндээ зоримог алхмууд хий. McKinsey-ийн судалгаагаар амжилтад хүргэхэд шууд нөлөөтэй зоримог таван алхам байдаг нь нөөцийг дахин хуваарилах, хөтөлбөрийн дагуу бусад компанийг худалдан авах юмуу нэгдэх, хөрөнгө оруулалтаа татах, капитал худалдан авах, бүтээмжийг сайжруулах, ялгарлаа сайжруулах зэрэг (сүүлийн гурвыг салбарынхаа хүрээнд хэмждэг) юм. Зоригтой хөдөлнө гэдэг нь салбарынхаа дундажаас наад зах нь 30 хувиас илүүгээр хөдлөхийг хэлнэ. Нэг юмуу хоёр зоригтой алхам хийх нь эдийн засгийн ашгийн дундаж хэсгээс дээд хэсэг рүү орох магадлалыг хоёр дахин нэмэгдүүлдэг бөгөөд гурав юмуу түүнээс олон алхам хийх нь энэхүү магадлалыг зургаа дахин ихэсгэдэг.⁴ Цаашилбал захирлаар ажиллах болоод удалгүй иймэрхүү зоримог алхмуудыг эртхэн хийсэн гүйцэтгэх захирлууд сүүлд хийснүүдээс илүү өндөр гүйцэтгэлтэй байдаг бөгөөд захирлаар ажиллах хугацаандаа зоримог алхмууд хэд хэдэн удаа хийсэн хүн гүйцэтгэл нь буурахаас сэргийлж чаддаг ажээ.⁵ Өгөгдлөөс харахад гаднаас авчирсан гүйцэтгэх захирал дотоодоосоо тавьснаас илүү зоримог алхам хийх, ингэснээр байгууллага дотор дэвших магадлал нь өндөр байдаг байна.⁶ Дотроосоо дэвшсэн гүйцэтгэх захирал стратегийн алхмаа хийхдээ “Хэрвээ би гаднаас ирсэн хүн байсан бол яах байсан бэ?” гэж өөрөөсөө асуух хэрэгтэй. 

Нөөцийг хуваарилах: Идэвхтэй бай. Нөөцийг дахин хуваарилах нь зоримог алхам төдийгүй стратегийн бусад алхмуудыг дэмжигч байдаг. Капиталын зардлынхаа 50%-иас ихийг бизнесийн нэгжүүддээ дахин хуваарилдаг компаниуд арван жилийн дараа гэхэд нөөцөө аажмаар хуваарилдаг компаниудаас үнэ цэн нь 50%-иар илүү болсон байдаг. Энэхүү арга барилын үр ашиг нь илэрхий ч компаниудын дөнгөж гуравны нэг нь л жил дараалан капиталынхаа дөнгөж 1 хувийг дахин хуваарилдаг. Гүйцэтгэх захирлуудын талаарх мэдээллийн баазаасаа биднийг судалж үзэхэд өндөр гүйцэтгэлтэй арван хувьд багтдаг гүйцэтгэх захирлууд капиталыг дахин хуваарилах магадлал нь дундаж гүйцэтгэлтэйчүүдээсээ 35%-иар өндөр байсан. Нөөцийн бизнес, үйл ажиллагааны бүх талбарт бага багаар хуваарилахын оронд хамгийн их үнэ цэн үүсгэх талбарт хурдан хуваарилах нь онцсайн гүйцэтгэх захирлуудын ойр ойрхон, тогтмол хийдэг зүйл байдаг. Үүний тулд тэд том зургаар харж, тоон хэмжүүрүүдийг ашиглан харьцуулалт хийж, санхүүжилтээ хэзээ зогсоох, хэзээ үргэлжлүүлэхийг цаг тухайд нь хэлж, компанийн нөөцийн хуваарилалтыг оновчтой болгоход өөрийн шийдмэг байдлаа харуулдаг.